El distribuidor de materiales no se parece al contratista de una sola obra. Compra de forma continua, tiene línea de crédito, varias sucursales y un saldo que se renueva. La cartera se descompone en silencio: la línea se rebasa “por esta obra”, el vencido se esconde detrás de un pedido nuevo, y cuando se quiere cortar ya hay demasiado material fuera.
Cuidar esa cartera es trabajo de crédito tanto como de cobranza. Si solo se cobra al final, se está persiguiendo un límite que nadie administró. Esta nota es para fabricantes y mayoristas que venden a distribuidores y a ferreteros grandes. El cobro de una obra concreta con un contratista está en cómo cobrar a contratistas que no pagan.
Una línea de crédito es un monto, un plazo y unas condiciones de bloqueo. Si vive solo en la memoria del vendedor, no es una línea: es un hábito. Póngala en el sistema, con la razón social correcta. En grupos de distribución, la sucursal que pide a veces no es la razón social que debe. Facturar a la que “siempre se ha usado” mezcla saldos y le quita fuerza al límite.
El plazo se respeta en la operación, no solo en el contrato. Si la política es 30 días y en la práctica se embarca con 75 de vencido, el distribuidor ya aprendió el plazo real. Volver a 30 de un día para otro, sin aviso, se vive como un corte arbitrario. El ajuste se anuncia, se aplica a pedidos nuevos y se acompaña de un plan para lo ya vencido.
Revise la línea con un calendario, no solo cuando hay susto. Un distribuidor que creció de volumen puede merecer más crédito. Uno que concentra el vencido en más de 60 días puede merecer menos, aunque el volumen se vea bien. El volumen no paga la factura. El depósito sí.
La práctica más cara es dejar salir el siguiente embarque porque “es material que ya está vendido en obra” o porque el vendedor no quiere perder el mes. Cada embarque nuevo a un saldo vencido aumenta la exposición y le da al distribuidor más mercancía que negociar. Usted financia su inventario.
La regla que sí se puede operar: si el vencido pasa de un tramo —por días o por porcentaje de la línea—, el pedido se detiene o se surte contra pago del vencido exigible, salvo autorización de crédito. No de ventas. La autorización deja nombre y fecha. Si todas las excepciones se aprueban, la regla no existe y hay que admitirlo en el comité, no fingir que el sistema bloquea.
Separe lo vencido de lo vigente al hablar con el distribuidor. “Tienes la línea llena” es ambiguo. “Estas facturas ya vencieron; el resto está en plazo. Para surtir hoy necesitamos estas” es una instrucción. El comprador del distribuidor a menudo no es quien paga. Mande el detalle a su cuentas por pagar y al dueño cuando el monto ya lo amerite. Quedarse solo con el vendedor amigo alarga el atraso por lealtad mal entendida.
Hay relaciones con pagaré, aval o garantía. Sirven como respaldo, no como método de cobro de cada mes. Si la única reacción ante el atraso es “tenemos el pagaré”, se llega tarde y se llega a una conversación legal que quizá no quería. Primero se cobra la factura. El documento de garantía se tiene en orden por si el atraso deja de ser comercial. Que esté vigente, firmado por quien puede obligar a la empresa, y localizable. Un pagaré en un folder que nadie encuentra no es un control.
Tampoco convierta el pagaré en una amenaza de rutina. Mencionarlo en la segunda llamada, sin que crédito lo haya decidido, quema una relación de recompra. Úselo cuando la política diga que el tramo ya cambió de naturaleza, y que lo diga la persona autorizada. Mientras tanto, pida fecha y parcialidad sobre las facturas vencidas, que es lo que repone la caja.
El reporte útil lista, por cliente: línea, saldo, vigente, vencido por cubetas, pedido en puerta y última fecha de pago. Con eso se ve al distribuidor que compra mucho y paga peor, que es distinto del que compra poco y está al corriente. El primero es el riesgo. El segundo a veces es al que ventas quiere castigar porque “no jala”, y no es un problema de cartera.
Fíjese en el pago que cubre siempre la factura más vieja y deja el resto. Puede ser un cliente ordenado. También puede ser alguien que mantiene viva la relación con el mínimo, mientras el vencido de en medio no se mueve. Mire si el saldo vencido baja en pesos, no solo si “hubo un pago”. Un depósito que no alcanza a frenar el crecimiento del vencido es un síntoma, no un cierre.
Las devoluciones y las notas de crédito por material dañado tienen que aplicarse pronto. Un distribuidor que discute una devolución de hace dos meses va a frenar con ella todo lo nuevo. Operaciones cierra la nota. Cobranza no debería perseguir ese monto ni aceptarlo como excusa permanente para el resto.
Mientras el distribuidor responde, propone fechas y el vencido no crece, la cuenta se queda en crédito y en el vendedor, con la regla de bloqueo bien aplicada. Cuando las fechas se rompen, la línea lleva meses rebasada y cada pedido es una excepción, seguir “dándole seguimiento” comercial ya no es cobranza. Es evitar la conversación.
Ahí se puede preparar una gestión específica sobre las facturas vencidas, sin soltar la relación de suministro entera. Hace falta el estado de cuenta conciliado, los pedidos que se autorizaron como excepción y el contacto de quien paga en la matriz, no solo en la sucursal. El encargo es cobrar lo vencido y no renegociar la línea en la misma llamada. La línea la mueve crédito, con el resultado de esa gestión a la vista.
Si la obra de ese distribuidor se detuvo y el material quedó en medio, no lo trate como un atraso de línea común. El riesgo cambió. Qué hacer cuando la obra se para aplica también cuando su cliente es el distribuidor y el deudor final ya no construye. En los dos caminos, el límite sirve si se usa antes de que el saldo sea impagable, no como un número que se cita cuando ya se rebasó.
Si el distribuidor compra y no liquida, revisamos esas cuentas sin costo ni compromiso. Le respondemos en un día hábil.
Evaluar cartera de obra y materiales